Anerkendende ledelse virker

Anerkendende ledelse giver håb om en positiv fælles fremtid og troen på sig selv og sit fag.

Måske ønsker du som leder at påvirke kulturen på din arbejdsplads og udvikle din egen ledelsesstil i en mere anerkendende retning.

Anerkendende ledelse handler om, at du møder dine medarbejdere med en grundlæggende overbevisning om, at de både kan og vil bidrage til at udvikle arbejdsfællesskabet og skabe fælles resultater.

Den anerkendende leder styrker medarbejderne i, at et godt psykisk arbejdsmiljø, god kommunikation og det faglige arbejde er lige vigtigt og et fælles anliggende.

At være medlem af et arbejdsfællesskab giver både dig og dine medarbejdere en række rettigheder og forpligtelser. Tydelighed omkring rettigheder og forpligtelser, der bliver fulgt op i praksis, skaber tillid og ro til opgaven.

Tillid, samarbejde og respekt udgør den sociale kapital, der får en organisation og dens medarbejdere til at vokse og blomstre.

Lederen er rollemodel, og anerkendelse kan virke stressforebyggende ved aktivt at vise medarbejderen og kollegaen at “jeg ser dig” og “jeg ser dit arbejde/dit bidrag”.

Mennesker har brug for at blive set og værdsat. Medarbejdere, der oplever at de ikke bliver værdsat eller direkte ignoreret, har mindre tro på at deres indsats er værdifuld, end medarbejdere der føler sig set.

Lederen kan understøtte og styrke medarbejderes bidrag ved for eksempel at spørge ind til, hvad de er særligt glade for at have bidraget med, og hvor de ser deres kompetencer bliver brugt på den bedste måde for arbejdspladsen.

Den anerkendende leder anstrenger sig for at dyrke positive og høje forventninger til sig selv som leder og til andre som medlemmer af samme arbejdsfællesskab.

Se dog også de 5 muligheder og udfordringer nederst i teksten. De medvirker til balance i for lidt og for meget anerkendelse.

En anerkendende kultur

Anerkendelse er gensidigt, og når vi giver det til hinanden ved at møde kollegaer med et åbent sind og et åbent hjerte giver det mod og lyst til at tage nye udfordringer op. Vi har tillid til os selv og hinanden. Dette giver arbejdsglæde og forebygger stress.

I en anerkendende kultur har man fokus på sine styrker frem for sine mangler, det man lykkes med sammen og det der fremmer trivsel. Man tager medansvar for arbejdsfællesskabet og for at samarbejdet har fokus på opgaveløsningen. Man kan udvise åbenhed i tale, handling og adfærd, og udtrykke sig med en forventning om at blive mødt med respekt for den man er.

Gode personlige relationer er en væsentlig faktor for trivsel, og venlighed, åbenhed og optimisme har en smitsom effekt på det psykiske arbejdsmiljø.

Anerkendelse kan skabe god kommunikation

Anerkendelse indeholder også social ansvarlighed. Ukritisk kritik dræner energi og arbejdslyst. Det kan forstærke en kultur, hvor man gratis kan sige hvad man har lyst til, uden at overveje hvordan det bidrager til situationen. Det vi siger, har indflydelse på vores medmennesker både i ledelsen og blandt kollegaer.

Anerkendelse af at alle mennesker gør deres bedste ud fra de styrker og kompetencer de har, kan åbne for en forståelse af en person, som måske har en anderledes logik, end man selv har. Det vil også bevirke at  personen føler sig set og anerkendt, hvilket ofte kan medvirke til, at personen kan være lydhør over for andre perspektiver, uden at føle sig underkendt.

En medarbejder, som oplever sig som en del af en anerkendende kultur, har gode betingelser for at kunne møde andre ligeværdigt og i øjenhøjde. Man har lettere ved at håndtere faglig kritik og vanskelige samtaler uden at tage det personligt og man kan lytte til andres synspunkter uden at føle at ens egne mister værdi.

Anerkendelse af en andens standpunkt behøver ikke at indebære enighed men en forståelse og respekt for standpunktet. Med overbevisningen om, at alle både kan og vil bidrage aktivt, ved man at det er sandt for den anden og det kan man ikke betvivle.

Sprog skaber vilkår og den måde vi taler til hinanden på skaber muligheder og begrænsninger. Det skal ikke misforstås, som at man kun må sige pæne ting og ha et nydeligt sprog. Der kan være situationer, hvor man bliver rigtig vred, og det skal man ikke sluge i anerkendelsens og pænhedens navn. Senere må man være åben for at undersøge, hvad der ligger bag ens reaktion, og hvad man kan gøre for at komme videre

Inden for positiv psykologi anses udviklingsprocesser for at virke optimalt gennem at styrke vores fokus på det gode og det der virker. Vores drivkraft mod udvikling og bevægelse er mest kraftfuld, når denne er inspireret af håb, lys og anerkendelse end af fejlfinding og frygt for ikke at slå til. Frygt og fejlfokus gør os sårbare, og det medfører at vi lukker ned, når vi føler os pressede.

Anerkendende ledelse eller anerkendelse i det hele taget handler ikke om at rumme og udholde alt eller give ukritisk tilsagn, men om at være kritisk på en saglig måde som hjælper andre til at vokse frem for at miste troen på sig selv.

Anerkendelse er gensidigt, og når vi giver det til hinanden ved at møde kollegaer med et åbent sind og et åbent hjerte giver det mod og lyst til at tage nye udfordringer op. Det skaber tillid og arbejdsglæde.

”Den enkelte har aldrig med et andet menneske at gøre uden at han holder noget af dets liv i sin hånd. Det kan være meget lidt, en forbigående stemning, en oplagthed, man får til at visne, eller som man vækker, en lede man uddyber eller hæver. Men det kan også være forfærdende meget, så det simpelthen står til den enkelte, om den andens liv lykkes eller ej”. Løgstrup, Den etiske fordring

De fem muligheder og udfordringer i anerkendende ledelse

(Inspiration fra Væksthus for ledelse)

  1. Giv plads til de kritiske stemmer: Anerkendende ledelse har igennem årene haft et stærkt fokus på, at man skal være positiv. I vores iver efter at være anerkendende og positive, kommer vi let til at skabe den modsatte effekt. Det positive fokus kan skygge for arbejdet med problemer. Hvis lederen skal møde medarbejderen med respekt, handler det ikke (kun) om at spørge om: ”Hvad fungerer godt”? men derimod om at spørge: ”Hvad er vigtigt for dig, og hvordan hænger det sammen med organisationens primære opgave”? Lederen må være åben for at modtage kritik med en positiv forventning om at intentionen er at løse et problem.
  2. Tag konflikterne uden tøven: Der er grænser for, hvad vi kan opnå med respekt, tillid og anerkendelse alene. Ureflekteret respekt, tillid og anerkendelse er lige så uhensigtsmæssigt som et fravær af samme. Derfor er det en vigtig ledelsesopgave at håndtere de modsætninger og konflikter, der ofte opstår i samarbejde og i forbindelse med forandringer. Det kan være konflikter mellem medarbejdere eller en medarbejder, som ikke lever op til kravene. Hvis medarbejderne oplever, at lederen roser nogle for at løse opgaverne optimalt, og samtidig ser igennem fingrene med, at andre ikke gør det, så mister anerkendelsen sin betydning og kan i værste fald virke demotiverende.
  3. Balance mellem det personlige og det organisatoriske: Til tider opfattes og praktiseres anerkendende ledelse med et ensidigt fokus på trivsel og samarbejde uden, at det kobles til organisationens evne til at performe. I stedet for at se de organisatoriske mål og medarbejdernes trivsel som hinandens forudsætninger, glider det organisatoriske fokus ofte i baggrunden.Det handler om at finde balancen mellem den organisatoriske og den individuelle anerkendelse. En ensidig individuel anerkendelse kan let føre til en organisatorisk dis-anerkendelse. Her bliver individuelle holdninger og kæpheste mere styrende end organisationens kerneopgave. Du kan spørge medarbejderen og gruppen: Hvad er du/I særlig glad(e) for at have bidraget med for nylig? Eller: Hvordan tænker du/I at dette vil bidrage til jeres arbejde? Dermed inddrages begge dele.
  4. Vær handlekraftig: Hvis lederen undlader at reagere på en kritisk situation kan det meget vel blive tillagt stor betydning af andre kolleger og medarbejdere. At undlade at handle kan isoleret set virke ret betydningsløst. Men i en organisatorisk optik, kan passiv adfærd til fordel for de fastsatte organisatoriske rammer og procedurer blive opfattet som en dis-anerkendelse af medarbejderne. Dertil kan den være medvirkende til udviklingen af en kommunikationskultur, hvor det ikke at gribe ind, bliver normen. Det starter og understøtter ofte en kultur, hvor vi taler om hinanden i stedet for med hinanden. Lederens manglende handlen åbne op for alle mulige tolkningsmuligheder hos medarbejderne, som sjældent er af den positive slags. Problemer forsvinder ikke af sig selv. Forsøg at reagere på det, der ikke trækker i den rigtige retning.
  5. Skab tillid med åbenhed: Manglende information og kendskab til især upopulære beslutninger kan let føre til, at medarbejdere bliver mere kritiske og mindre tillidsfulde i forhold til beslutningstagerne. Når afstanden øges mellem de udførende ledere og medarbejderne, mindsker det samtidig forbindelsen mellem den daglige ledelsespraksis og de overordnede organisatoriske rammer – mission, vision og strategier. Det kan koste dyrt på forståelsen for og ejerskabet til forandringerne. Det handler det om den oplevede tillid, både mellem leder og medarbejder og medarbejdernes indbyrdes tillid. Tilliden opbygges ved at være troværdig og ved at udstråle det i praksis med overensstemmelse mellem det du siger og det du gør.